任職資格
企業面臨的挑戰
專業技術類員工職業發展路徑不暢通。
缺乏準確、客觀的員工能力評價標準，雖然建立了素質模型、勝任力模型、績效管理體系，仍然感覺問題很多。
員工定薪、調薪缺乏明確的規則，領導拍腦袋、隨意性很大。
員工做事不規范，職業化的程度很差。
員工培養發展缺乏基礎，不知道應該給員工培訓什么內容，員工參加培訓的積極性也不高。
我們的解決方案
任職資格體系是一套員工職業發展、能力評價和培養管理體系：
基于公司的戰略、商業模式、流程等核心要素，梳理公司核心人才類別，打通員工雙重晉升職業發展路徑。
結合經驗、能力、績效等要素，建立員工任職資格等級標準（專業能力評價標準）。我們的能力評價標準，既強調員工的行為表現，也強調員工的結果產出。
針對不同類別、不同層級的人員，建立針對性的能力評價方法，例如：能力答辯、360°評估、BEI面談、專家組合議、測評等方法。
在任職資格體系建立后，選派典型人員安排任職資格體系模擬認證，在檢驗體系有效性的同時，幫助企業掌握認證評價的方法，促進任職資格體系的落地。
將任職資格體系與職級體系、薪酬體系、人才選拔體系、人才培養體系（學習路徑圖、人才梯隊建設等）等相關體系進行對接，促進任職資格體系的落地，盡可能發揮最大的價值。
參考：華為推行實施任職資格體系的目的
崗位勝任力建設
企業面臨的挑戰
人才難得，但如何準確的甄別人才更難，看走眼的話則成本巨大，企業平均人才識別率僅有50%；
依靠經驗來識別人才，往往掉入主觀主義的陷阱，侃侃而談的面試高手會輕松逃過面試官們的法眼
合適的才是最佳的，但無法判斷究竟什么人適合什么樣的崗位。
企業在面試、選拔人員時，各評委對候選人是否合適意見各一。究其原因，大家對這個崗位的定位、任職要求的理解并不一致。
對于一個崗位，似乎任職人員需要的能力素質項很多，哪2-3項才是最為關鍵的能力素質項？
能力素質標準看起來很通用，又不量化，如何快速進行評判？
對于新上崗人員，應該掌握哪些應知應會的知識，以便快速上崗？
我們的解決方案
首先進行工作分析，明確崗位的最關鍵的職責要求。
根據職責分析，在素質模型的基礎上，我們按3-4層構建崗位勝任力模型——知識層、技能層、通用技能層、素質層，并建立技能、素質評價標準，做到崗位勝任力模型的個性化、針對性。
關鍵能力素質要求，設計場景化的面談問題。
通過BEI結構化的面談，或者借助測評工具，對崗位候選人進行評估、選拔。
通過線上測評和線下評估的結合，兼顧選拔的質量和效率，依靠積累的海量人才數據，將人才甄別率從50%提高到80%。
人才盤點
企業面臨的挑戰
公司員工人數不少，但總感覺可用的人才不多。
如何快速摸底團隊現狀，實現更有針對性的管理？
如何判斷現有人員的敬業度如何？
如何梳理、獲得人才地圖，激勵和保留核心員工？
公司進入新的業務領域，如何發掘新業務突破的領軍人物？
如何鑒別人才，發現高潛人才（HP：High Potential），并進行加速培育？
我們的解決方案
通過對企業內部人員的數量、結構、質量的評估，掌握組織內部人才的現狀，是人才管理的核心環節和基礎性工作。
首先根據戰略和業務發展規劃，進行未來人員數量、人員類別、人員層次結構的規劃。
建立人才評價標準，包括勝任度標準、高潛質標準等。
對現有人員進行評估盤點，結合績效成績、敬業度評估等，形成人才地圖，包括“能力—業績”九宮格，“潛力—業績九宮格”。
根據評估結果，結合人員規劃，分析確定人才數量、結構、質量上的差距，制定、跟蹤行動計劃。
根據評估結果，確定關鍵崗位、關鍵人員，以便策略性的應用激勵措施，激勵和保留核心員工。
